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(第一財經 2022-12-22) “2022第一財經資本年會”順利舉辦，環旭電子董事長陳昌益發表題為《從全球化到在地化：新趨勢和新啟示》的主題演講。

他認為，在全球化運營的模式下，如何發揮優勢、提高效率、消化成本、管控風險，是企業面臨的重大挑戰。因而需要打破既有的管理模式，適時轉變企業的決策中心。

區域一體化和全球在地化改變了全球化的發展，而製造業“全球在地化”正面臨方方面面的挑戰。陳昌益表示，以電子製造業為例，實現經營成功的環節分為三塊，第一為前端銷售與市場，第二則是核心製造管理，第三為後端支援。後端支援需要依靠新的管理模式才能達到全球化。

通過全球在地化的戰略執行，環旭電子全球的在地化人才增加了2倍，也建立3個區域運營中心，更實現資訊系統數位化，及全球客戶數量的兩倍成長。“2022年公司營收規模有望突破百億美元。”

以下為演講全文：

環旭電子註冊于上海張江高科技園區，2012年在上交所主板上市，已擁有46年的發展歷史。

環旭電子的核心業務是電子製造服務，目前是全球最大的系統級封裝SiP模組製造廠商，為國內外的品牌廠商提供通訊類、存儲類、消費電子類、工業類以及車用電子類產品，包括開發設計、生產製造等專業服務。

客戶的系統產品可以通過環旭電子SiP平臺實現微小化、模組化處理，其中包括全球最著名消費電子品牌的手機和智慧穿戴裝置。

為順應“全球化需求、在地化服務”的趨勢，環旭電子很早就開啟了全球化佈局。自2018年以來，公司陸續在歐美亞非四大洲設立了28個生產據點，其中包括越南、墨西哥、波蘭等地，公司目前在全球擁有5個設計中心，員工約24,000人，分佈世界各地，具有強大的製造和供應鏈能力，能夠為客戶提供及時在地化服務和產品交付。

今天，針對我們過去的管理經驗，就當前產業普遍關心的全球化發展趨勢，我想和大家分享一下我的觀察，也借此機會向大家介紹環旭電子近幾年來積極推動全球化發展的戰略以及其發展。

在過去將近200年的歷史發展中，人類經歷了兩次各長達30年的全球化進程。第一次是在19世紀後半期到20世紀初，以輪船、鐵路、汽車和飛機為代表的交通技術實現了重大突破，國際間的人員和物資交流迅速發展。但經過兩次世界大戰加上冷戰，蔓延80年，切斷了世界的全球化進程。

第二次的全球化則分為兩個階段：1990年至2010年的“超全球化”(Hyperglobalization)以及2010年後的“慢全球化”(Slowbalization)。隨著中國向市場經濟轉軌，2010年加入了WTO，中國在國際分工中的地位發生巨大變化，中國企業圍繞全球價值鏈展開了合作與競爭，佔據明顯的優勢地位。

但隨著近年來的地緣政治、貿易保護主義、烏克蘭局勢、以及新冠疫情等因素，跨境貿易和投資明顯減速。許多企業積極採取分散風險、提高對供應鏈掌控的策略，從而推動科技及供應鏈全球在地化。

區域一體化和全球在地化改變了全球化的發展，過去以追求成本和效率為主要目標的供應鏈模式正在逐漸轉型中。未來全球供應鏈將會在幾個方面出現調整：

首先，供應鏈趨於短鏈化、區域化。為了確保供應鏈的安全和穩定，就形成多個區域的供應鏈體系，方便就近滿足市場需求。

另外，供應鏈可能出現選擇性。過去的供應鏈是單純商業上的交易，而之後，國家安全、國家聯盟、意識形態、價值觀等因素將滲透到整個產業體系。這種情況目前正在發生中。

自2018年以來，美國科技產品的進口從中國轉向亞洲其他國家。中國在美國科技進口的份額下降了約10%，越南在美國科技進口的份額增加了約5%。

逆全球化的驅動力正在逐漸顯現，從經濟層面擴張到非經濟層面，地緣政治將成為影響全球資源配置的因素。

貿易規則的變化使得自由貿易受限，全球產業鏈從離岸外包走向近岸和友岸外包，以增強對供應鏈的掌控力。

針對不同的客戶群，環旭電子在北美、歐洲、亞太都設立了在地化運營體系，直接服務本地客戶群。不同區域的生產效率、成本結構存在著明顯的差異，這也將會產生額外的成本。

在全球化運營的模式下，如何發揮優勢、提高效率、消化成本、管控風險，是企業面臨的重大挑戰。因而，我們需要打破既有的管理模式，適時轉變企業的決策中心。

前面講了全球供應鏈、產業鏈正在發生的變化，為適應這樣的趨勢，製造業的全球化發展也從追求成本和效率為主要目標，轉向為應對貿易壁壘而建立區域製造中心。

相比“全球化”，影響“全球在地化”的因素更為複雜，各因素之間存在著制約關係，對企業管理能力提出了更高的要求。比如：資訊安全、零碳排放、數位轉型、商業彈性等等。

製造業“全球在地化”面臨方方面面的挑戰：

第一，在“在地化”發展的初始階段，由於在地化組織不健全，欠缺在地化人才與客戶的共同開發，導致服務價值降低。

此外，也會因為各國環境、稅務、海關等政策存在差異，企業需承擔當地ESG責任，區域性重複投資，在地採購成本高等因素，企業服務成本增加。

第三，在“提升價值”和“降低成本”的過程中，還面臨決策鏈加長、溝通效率變差等營運效率問題。以電子製造業為例，實現經營成功的環節分為三塊，第一為前端銷售與市場，第二則是核心製造管理，第三為後端支援。後端支援需要依靠新的管理模式才能達到全球化。除此之外，人才的取得是這三個環節的核心，一個企業必須擁有好的戰略、執行、人才，才能實現永續經營。

對內，企業投資數位化管理可以促進管理模式的轉型，但數位化轉型不能只是口號，企業必須要檢視運營模式，才能打破工廠既有的思維，將部分傳統的管理模式轉化為數位元管理。

大型企業實現“全球在地化”的快速佈局，從產品、客戶的國際化，延伸到製造、管理的國際化，企業的決策中心必須隨之發生轉變。

而對外，企業與客戶的溝通，已經從過去單純的談生意，發展到如今談戰略，只有當戰略上雙方保持一致，才能建立更堅固的合作關係。

接下來介紹2018年以來環旭電子全球化發展的戰略和進展。自2018年以來，環旭電子洞察科技產品供應鏈的全球在地化轉型，積極推動全球在地化的發展戰略。包括進行區域生產據點的整合、配置全球在地化人才庫、深耕競爭差異化能力，構建全球產銷資訊數位化藍圖，以及推進“全球化平臺+在地化服務”的新運營模式等。

通過全球在地化的戰略執行，公司全球的在地化人才增加了2倍，也建立3個區域運營中心，更實現資訊系統數位化，及全球客戶數量的兩倍成長，有利支撐公司營收穩步增長、客戶粘度不斷加深、全球在地化競爭力持續深耕、企業利潤穩健增長等。2022年公司營收規模有望突破百億美金。

公司希望成為全球在地化發展的領先企業，實現健康可持續發展。